Motivation von Mitarbeitenden: Was sie wollen – und was hilft

Einleitung: Motivation am Arbeitsplatz

Die Arbeitswelt hat sich grundlegend gewandelt. Früher reichte es aus, mit dem Job „zufrieden“ zu sein – heute streben immer mehr Menschen danach, bei der Arbeit tatsächlich glücklich zu sein. Vor allem High Potentials und Gründer*innen wählen ihren Arbeitsplatz nicht mehr nur nach Gehalt oder Sicherheit, sondern nach Sinn, Wertschätzung und Entwicklungsmöglichkeiten. Sie kennen ihren Wert – und erwarten, dass dieser auch vom Unternehmen erkannt und honoriert wird.

Ein zentrales Thema dabei ist der Unterschied zwischen bloßer Arbeitszufriedenheit und echtem Arbeitsglück. Letzteres bedeutet nicht nur das Fehlen von Frust, sondern das aktive Erleben von Sinn, Gemeinschaft und Selbstwirksamkeit im beruflichen Alltag.

Laut dem Work-Happiness-Report 2024 von Happinessandwork in Zusammenarbeit mit awork und Appinio ist das in Deutschland jedoch bei Weitem keine Selbstverständlichkeit: Von über 1.000 befragten Wissensarbeitenden zeigten sich knapp 80 % unzufrieden mit ihrer Arbeit – und über 30 % gaben an, bereits innerlich gekündigt zu haben. Was steckt hinter diesen alarmierenden Zahlen? Und welche Faktoren wurden im Report analysiert?

Hauptteil: Wie kann man die Motivation von Mitarbeitenden steigern?

Was beeinflusst die Motivation von Mitarbeitenden? – Ein Blick in die Daten

Der Report untersucht zahlreiche Dimensionen des Arbeitsglücks. Dazu gehören unter anderem:

• Arbeitsmodell und Flexibilität (Hybrid/Remote)
• Work-Life-Integration
• Ownership und Selbstverwirklichung
• Teamkultur und Führung
• Technologischer Support
• Kündigungsabsicht & wirtschaftliche Folgen

Besonders deutlich wird: Flexibilität ist ein Glückstreiber. Wer hybrid oder remote arbeiten kann, ist tendenziell zufriedener – Menschen mit Präsenzpflicht denken doppelt so häufig an Kündigung. Auch Teamkultur, technologische Tools und das Gefühl, Verantwortung übernehmen zu dürfen („Ownership“), haben direkten Einfluss auf das Arbeitsglück.

Auffällig ist außerdem die sogenannte Glücks-Gehalt-Schere: Rund 73 % der Befragten wären bereit, einen Teil ihres Gehalts abzugeben, wenn sie dafür glücklicher bei der Arbeit wären. Besonders Jüngere sehen Lebenszeit als wertvoller an als bloße Bezahlung.

Mitarbeiterbeteiligung als Instrument zur Motivation und Bindung

Ein zentrales Instrument zur Steigerung von Arbeitsglück, Motivation und Loyalität ist das Mitarbeiterbeteiligungsprogramm. Dabei wird zwischen:

• Materieller Beteiligung wie z. B. ESOPs/VSOPs (finanzielle Teilhabe am Unternehmenserfolg) und
• Immaterieller Beteiligung, etwa in Form von Stimmrechten, strategischer Mitgestaltung oder Transparenz, unterschieden.

Besonders wirkungsvoll sind Programme, die über das rein Finanzielle hinausgehen und gezielt psychologische Bedürfnisse ansprechen: Autonomie, Sinn, Wertschätzung und Selbstwirksamkeit. Hier kommt das Konzept des Psychological Ownership ins Spiel – Mitarbeitende fühlen sich als „Mitunternehmer*innen“ und identifizieren sich dadurch stärker mit dem Unternehmen. Das steigert nicht nur ihre Motivation, sondern auch ihre Verantwortungsbereitschaft und langfristige Loyalität.

In der Praxis sind hybride Modelle am erfolgreichsten: Materielle Beteiligung wird ergänzt durch emotionale Einbettung – etwa durch Dashboards zur Visualisierung des Beteiligungswertes, klare Kommunikation zur strategischen Rolle oder symbolische Anerkennung durch die Führungsebene.

Reicht ein Beteiligungsprogramm allein aus?

So wirksam Beteiligungsmodelle sein können – sie sind kein Allheilmittel. Der Work-Happiness-Report zeigt deutlich: Geld allein macht nicht glücklich. Wenn die Unternehmenskultur toxisch ist, Führungskräfte micromanagen oder der Sinn der eigenen Arbeit unklar bleibt, verpufft der finanzielle Anreiz schnell.

Führungskräfte stehen daher in der Pflicht: Sie müssen nicht nur beteiligen, sondern auch führen. Das bedeutet, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen, Entwicklung zu ermöglichen, psychologische Sicherheit zu fördern – und gleichzeitig faire, leistungsbezogene finanzielle Anerkennung zu bieten.

Besonders wirkungsvoll ist dabei die Kombination aus materieller und immaterieller Beteiligung. Ein Beispiel: Ein ESOP-/VSOP-Programm schafft die finanzielle Teilhabe – ergänzt durch regelmäßige, transparente Kommunikation über den Unternehmenswert (z. B. via Cap-Table-Dashboards), Einbindung in strategische Entscheidungen (z. B. über Mitarbeiter Räte oder Projektverantwortung) sowie symbolische Anerkennung (z. B. über Ownership-Titel oder interne Auszeichnungen).

So entsteht ein Beteiligungssystem, das nicht nur Anreize schafft, sondern echtes Zugehörigkeitsgefühl fördert. Menschen bleiben nicht, weil sie müssen – sie bleiben, weil sie wollen. Und das spiegelt sich direkt in ihrer Motivation, Innovationskraft und langfristigen Verbundenheit mit dem Unternehmen wider.

Conclusion

Der Work-Happiness-Report 2024 macht deutlich: Die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihren Arbeitsplatz haben sich radikal verändert. Flexibilität, sinnstiftende Arbeit, gelebte Teamkultur und das Gefühl von Selbstwirksamkeit stehen heute weit über reinem Gehalt. Geld bleibt wichtig – aber es ist kein Ersatz für echtes Arbeitsglück.

Unternehmen, die auf langfristige Bindung setzen, sollten daher Beteiligung neu denken: Materielle Programme wie ESOPs und VSOPs schaffen finanzielle Anreize. Doch erst durch die Kombination mit immateriellen Elementen – wie Transparenz, Mitgestaltung, Vertrauen und Anerkennung – entsteht ein Umfeld, das Leistung fördert und Loyalität verankert.

Arbeitsglück ist kein „Nice to have“ mehr – sondern ein strategischer Erfolgsfaktor. Wer heute in die psychologische und ökonomische Beteiligung seiner Mitarbeitenden investiert, sichert sich morgen engagierte, kreative und bleibende Teams.

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